Daar sta je dan als bestuurder met de vraag of je het computersysteem aan gaat schaffen of niet? De financiële onderbouwing in de business-case is duidelijk positief, toch heb je nog twijfels. Het voelt niet goed, je hebt het gevoel dat je met iets opgezadeld wordt waar je straks spijt van krijgt.
Komt dit bekend voor? Wellicht wel, we worden allemaal weleens gevraagd een beslissing te nemen die ogenschijnlijk goed lijkt, maar verkeerd aanvoelt. Of andersom, het lijkt negatief, maar voelt wel goed. Hoe ga je hier mee om?
Besliskunde is een vak apart. Veel wiskundigen hebben daar het hoofd al over gebogen. Belangrijke vernieuwers hierin zijn de geestelijke vader van de computer John von Neuman en John Forbes Nash die model heeft gestaan voor de film “A Beautiful Mind”. Een naam die in dit rijtje ook niet mag ontbreken is Vilfredo Pareto die we kennen van zijn beroemde 80/20-regel. Wat al deze mannen gemeen hadden, is dat ze een beslissing vertaalden in rekenregels en die vervolgens optimaliseerden tot dat er één of meerdere oplossingen naar voren kwamen. Een simpel, maar sprekend voorbeeld hiervan is het zogenaamde “gevangenendilemma” . Het gevangenendilemma maakt ook duidelijk dat de optimale oplossing niet automatisch betekent dat ook de beste oplossing voor jezelf is.
In de econometrie wordt vaak gebruik gemaakt van methodieken gebaseerd op lineair programmeren, een methode waarin je een beslissingsruimte afbakent op basis van een aantal doelfuncties en daarbinnen de beste oplossing zoekt. Deze methoden werken uitstekend zolang we beslissingscriteria kunnen vertalen in rekenregels en wiskundige vergelijkingen. Beslissingen op puur financiële basis laten zich meestal goed in rekenregels vertalen. Een groot aantal zaken kunnen we echter lastig kwantificeren, bijvoorbeeld de mate van risico die een ondernemer wenst te nemen bij een investering. Toch spelen deze kwalitatieve of zachte overwegingen een zeer grote rol bij het nemen van beslissingen. We kunnen het menselijk gevoel kennelijk niet uitschakelen. Erg is dat overigens niet.
In de medische wetenschap wordt veel gebruik gemaakt van combinaties van harde en zachte gegevens. Goed meetbare gegevens zoals lichaamstemperatuur en bloeddruk worden gecombineerd met subjectieve gegevens zoals de antwoorden van de patiënt op vragen van de arts. Al deze gegevens, inclusief de eigen ervaring en kennis, gebruikt de arts tenslotte om een diagnose te stellen. Dit levert over het algemeen goede resultaten op. Waarbij niet gezegd is dat medische diagnostiek makkelijk is, integendeel. Persoonlijk zou ik er weinig vertrouwen in hebben als ik mijn gegevens toevertrouw aan een computer die vervolgens vertelt welke aandoening ik heb. Ook al zijn het dezelfde vragen als de arts mij zou stellen. De mens voegt kennelijk iets toe bij het nemen van beslissingen.
Om dit uit te leggen wil ik een uitstapje maken naar de neuro-fysiologie met name de rol van het bewustzijn en onderbewustzijn bij het nemen van beslissingen. Ab Dijksterhuis heeft hierover een interessant boek geschreven “Het slimme onderbewustzijn”. In dit boek geeft Dijksterhuis een aantal sprekende voorbeelden waarbij het “intuïtieve” denken het wint van puur rationele beslissingen. Het onderbewuste speelt een belangrijke rol bij het nemen van complexe beslissingen, maar heeft daar wel even tijd voor nodig. Het motto van Dijksterhuis is dan ook “Slaap er een nachtje over en als het dan nog steeds goed voelt dan neem je waarschijnlijk een goede beslissing”. Natuurlijk wisten we dit al. Spreekwoorden als “Niet over één nachtje ijs gaan” kennen we immers allemaal.
Hoe kan deze wetenschap ons helpen bij het geschetste dilemma van de bestuurder over het al dan niet aanschaffen van het computersysteem? Veelal gebeurt dit op basis van harde cijfers. Niet onbelangrijk, maar ook zaken als het draagvlak binnen de organisatie voor het nieuwe computersysteem is belangrijk, zeker als dit moeilijk te beïnvloeden is. De volwassenheid van een organisatie, het kennisniveau van de medewerkers het zijn allemaal lastig kwantificeerbare grootheden. Dan hebben we het nog niet eens over het tegenover elkaar afwegen van al deze informatie. Ze spelen immers allemaal een rol bij het realiseren van een succesvolle implementatie van het systeem.
Een pasklare oplossing bestaat niet. Wel zijn er een aantal stappen die doorlopen kunnen worden om een zo goed mogelijke beslissing te nemen:
1. Omgevingsanalyse:
- Wie zijn bij het probleem betrokken,
- en wat is hun rol?
- Probeer in te schatten hoe zij zullen gaan reageren, maak eventueel een krachtenveld analyse.
2. Feitenanalyse:
- Zet alle harde en zachte gegevens op een rij.
- Let op dat je niet appels en peren met elkaar gaat vergelijken (asymmetrie van gegevens).
- Wees bedacht op tunnelvisie (naar een doel toe redeneren).
- Presenteer je gegevens in wisselende volgorde. Er wordt door mensen meer waarde toegekend aan de laatst gepresenteerde informatie.
- Onderken risicomijdend gedrag bij jezelf of anderen (meer informatie levert niet per definitie meer zekerheid laat staan een betere beslissing op). De roep om meer informatie is dan ook vaak een roep om uitstel van de beslissing.
3. Risicoanalyse:
- Neem afstand van je analyse en speel in je hoofd een aantal scenario’s af. Wat zou er gebeuren als er dit of dat zou gebeuren of als getal X twee keer zo hoog zou zijn?
- Wat is de mate van risico die ik wil of kan nemen?
- Wat gebeurt er als de beslissing fout is?
- Wat gebeurt er als ik helemaal niets doe?
4. Besluitvorming:
- Neem een besluit!
- Laat het besluitvormingsproces los, neem afstand van je beslissing, laat het bezinken.
- Voelt het na een tijdje nog steeds goed? Dan neem je waarschijnlijk een goede beslissing.
- Voelt het niet goed, loop de bovenstaande processtappen nog eens door en kijk wat er gebeurd als je een argument anders gebruikt in je beslissingen. Kom je er niet uit, praat dan eens met een onafhankelijk iemand of coach. Vermijd daarbij dat je de coach meeneemt de inhoud in, maar laat hem vooral je denkproces beoordelen.
