Hoe zorg ik ervoor dat ik de juiste mensen inzet op de activiteiten die belangrijk zijn? Of, Hoe zorg ik ervoor dat alle werkzaamheden die belangrijk zijn ook op tijd uitgevoerd worden? Dit zijn twee kernvragen waarop capaciteitsmanagement zich richt. Het afstemmen van de werkvraag, op het aanwezige personeel met haar kennis, kunde en vaardigheden. Ogenschijnlijk een niet zo heel lastige vraag maar in de praktijk een stuk complexer dan het lijkt. Zeker wanneer het aantal betrokken mensen en afdelingen, al dan niet geografisch gespreid, toeneemt.
Capaciteitsmanagement begint met het inzichtelijk maken van het werkaanbod, de doelstellingen en prioriteiten daarin. Daarnaast moet duidelijk zijn welke mensen beschikbaar zijn met hun kwaliteiten die het werk uit kunnen voeren. Maar daarmee ben je er nog lang niet. Hoewel capaciteitsmanagement teruggebracht kan worden tot het matchen van vraag en aanbod, blijkt de praktijk weerbarstiger. Naast het matchen van vraag en aanbod is ook het alloceren van medewerkers op de activiteiten of roosteren op deze activiteiten belangrijk, net als het schrijven van tijd om de realisatie te meten. Hiermee kan de Plan-Do-Check-Act cyclus van capaciteitsmanagement ook bestuurbaar worden gemaakt.
Grootste uitdaging bij capaciteitsmanagement zit echter niet in de uitvoering ervan, maar in de weg er naar toe. De inrichting van capaciteitsmanagement is daarom in eerste plaats een organisatorisch veranderproces waarbij loslaten en vertrouwen een belangrijke rol speelt. Lijnchefs hebben hierbij vaak het gevoel dat ze geen controle meer hebben over de inzet van hun mensen, projectmanagers zien bijvoorbeeld dat hun projecten niet de prioriteit krijgen die ze graag zouden willen en werknemers tenslotte willen graag hun eigen prioriteiten kunnen stellen bij de uitvoering van hun taken. Allemaal belangen die de invoering van capaciteitsmanagement tegen kunnen werken. Bovendien is één van de grote valkuilen van capaciteitsmanagement het optuigen van een ingewikkeld organisatorisch proces met dito systemen en bijbehorende administratieve rompslomp. Allemaal onwenselijk en ook niet nodig.
Goed ingericht capaciteitsmanagement zorgt ervoor dat activiteiten in een dynamische omgeving toch planmatig uitgevoerd kunnen worden en dat er overzicht is over wie op welke klus zit en dat er snel geacteerd kan worden op veranderingen, zowel aan werkaanbod als personele kant. Om dit te bereiken is het belangrijk om capaciteitsmanagement stapsgewijs in te voeren, uitgaande van de zaken die voor de betreffende organisatie voor de hand liggen en belangrijk zijn. Dit kan voor iedere organisatie verschillen maar het invoeren van een geautomatiseerd systeem als basis hiervoor is zelden een oplossing. Hoewel capaciteitmanagementsystemen een deel van het werk uit handen kunnen nemen, vormen zij zelden een belangrijke succesfactor. Systemen maken capaciteitsmanagement niet tot een succes, mensen daarentegen wel. Harry Booltink heeft ruime ervaring met het inrichten en ondersteunen van capaciteitsmanagement binnen grote complexe organisaties en onderdelen daarvan. Hij richt zich daarbij vooral op de organisatorische veranderingen en de mensen die het aangaat.
Veranderen doe je stap voor stap…
